Le Lean survivra-t-il à la transformation numérique ?

transformation numerique

Depuis sa création dans les années 1970, nombreux sont les industriels qui ont intégré les principes et les outils du Lean pour améliorer la productivité de leurs usines. Ce système vise l’excellence opérationnelle via la suppression des gaspillages et l’amélioration continue.

Mais à l’ère du tout numérique, le Lean peut-il se projeter dans une usine 4.0 ? Cette méthode est-elle capable de tirer profit de quarante ans d’innovations technologiques ?

Lean : genèse et définition

Le “lean” – en français “maigre” ou “sans gras” – trouve ses origines dans le Japon post-seconde guerre mondiale. Toyota fait alors face à un contexte économique difficile et décide de réformer son appareil de production pour se relancer. Sa méthode est ensuite popularisée en Occident grâce au livre “Lean Thinking” écrit en 1996 par les américains James P. Womack et Daniel T. Jones.

Le Lean, comme son ancêtre le taylorisme, recherche la performance. Mais cette dernière est censée être plus facile à atteindre grâce à l’amélioration continue et à l’élimination des gaspillages. La méthode repose sur grand nombre d’outils mais elle fait surtout appel à l’analyse et à l’optimisation des processus par le bon sens.

Certains préceptes du Lean – à comprendre Lean Manufacturing – ont rapidement été appliqués à toute sorte d’entreprise : c’est le Lean Management.

Le Lean définit trois types de gaspillage à éliminer :

  • Le Muda : tout ce qui n’ajoute pas de valeur au produit (les pannes, les déchets, les déplacements inutiles, les pertes de temps, etc.)
    On recense 8 sources formes de gaspillage appartenant au Muda : la surproduction, les attentes, les rebuts-retouches/corrections, les gammes et processus mal adaptés, les transports et les ruptures de flux, les mouvements inutiles et les stocks (productifs ou administratifs) et la non utilisation des ressources intellectuelles du personnel.
  • Le Muri : tout ce qui crée une surcharge (charge de travail inadaptée, outils de travail sursollicités, trop de stocks, etc.)
  • Le Mura : tout ce qui est irrégulier (qualité variable des fournisseurs variables, productivité des salariés, etc.)

Ses objectifs sont la satisfaction complète des clients de l’entreprise et le succès de chacun des employés. En effet, le Lean Management se distingue par la place qu’il laisse aux employés. Ces derniers sont au cœur des processus et ont le pouvoir de les modifier, de remonter des malfaçons ou d’arrêter la chaîne de production à la première non-conformité.

 

L’industrie 4.0 : une nouvelle révolution industrielle

La transformation numérique désigne l’intégration dans l’entreprise de nouvelles technologies afin de faciliter et d’automatiser certaines tâches ou processus.

Présentée lors du Forum mondial de l’industrie à Hanovre par le fleuron de l’industrie allemande, l’usine 4.0 pousse ce paradigme à l’extrême. Elle imagine une chaîne de production totalement flexible, connectée et user-centric. Elle s’inspire d’ailleurs largement de la culture start-up afin d’intégrer rapidement des innovations viables.

L’industrie 4.0 repose sur de nombreuses technologies : les objets connectés, les puces RFID, les capteurs, la robotique avancée, les cobots, le Big Data, la réalité augmentée, l’impression 3D, l’intelligence artificielle, la blockchain, etc. Et ses bénéfices sont multiples.

Elle donne, en autres, la possibilité de gérer facilement la personnalisation ou la réalisation de produits sur-mesure. En effet, grâce à des codes-barres ou à des puces RFID apposés sur la pièce, des robots peuvent désormais lire des instructions et réaliser des actes personnalisés. Les entrepreneurs ont aussi la possibilité d’utiliser ces technologies pour proposer des services supplémentaires à forte valeur ajoutée ou récupérer des données sur l’utilisation ou le recyclage de leurs produits.

L’industrie automobile, par exemple, illustre bien l’utilisation de cette technologie : nouveaux services liés à la mobilité (location, stationnement), ultra-personnalisation, abonnement à des mises à jour logicielles, etc.

 

Allier pragmatisme et innovation pour des résultats rapides

Dans une interview donnée au site L’Usine Nouvelle, Philippe Chamoret (vice-président industrie de Thalès) expliquait que « les sites les plus matures en termes de Lean prennent plus rapidement le virage de l’industrie 4.0. La culture lean a créé des comportements propices à l’acceptation du changement et à l’apprentissage ».

Mais ne croyez pas que la transformation numérique ait besoin du Lean Management pour exister. Ces deux méthodes sont co-dépendantes ; c’est le Lean 4.0.

En effet, l’approche Lean apporte un socle solide en standardisant les processus, en distillant une culture de l’amélioration continue et en motivant l’ensemble des collaborateurs jusqu’aux opérateurs. Malheureusement, étant donné la complexité grandissante des opérations à réaliser, le lean management en lui-même n’est plus suffisant pour atteindre “l’excellence opérationnelle”. C’est ici qu’intervient l’usine 4.0.

Les nouvelles technologies mettent en face des processus :

  • de la data et des outils d’analyse pour enrichir la démarche d’amélioration continue,
  • des logiciels de dématérialisation pour atteindre le “0 stock” administratif,
  • des robots type AGV pour réduire les déplacements humains,
  • des unités de production flexibles pour produire rapidement des biens sur-mesure tout en optimisant les plannings de production,
  • des logiciels (type ERP) pour matérialiser ces processus et faire suivre l’information aux bons interlocuteurs,
  • etc.

Le Lean Management permet alors de choisir et d’utiliser les innovations à bon escient.

 

Vous souhaitez en savoir plus sur la transformation numérique ? Téléchargez notre livre blanc “Les défis des industriels du futur”.